树立雄心壮志 挑战更高目标
为持续提升集团综合实力
实现“三建崛起”宏伟梦想而努力奋斗
——在集团公司一届二次职工代表大会上的行政工作报告
总经理 王红兵
(2019年1月19日)
各位代表:
受董事会委托,由我向大会作行政工作报告,请予审议,并请各位特邀代表和列席代表提出宝贵意见建议。
一 2018年取得的成绩
2018年是贯彻落实党的十九大精神的开局之年,是我国改革开放40周年,也是集团改革发展40周年,更是实施“十三五”规划承上启下的关键一年。集团紧紧围绕建投集团整体战略和集团职代会确定的年度发展目标,以建立法人治理结构、完善管理体系、健全制度为重点;以市场开拓、现场管理为突破点;以强化企业管理能力、努力培育核心竞争力为着力点,不断提升企业经营规模,推进加速度转型,谋求高质量发展,取得了耀眼的成绩,顺利实现了“百亿三建”的奋斗目标。
经营业绩大幅增长,再次刷新历史纪录:
——合同(投资)额125亿元,顺利实现“百亿”目标,超额完成建投集团下达的82亿元指标,较去年增长72.92%。施工合同进度款达80%及以上的工程共74项,53.72亿元,达标率62.16%,完成建投集团60%指标。
——经营总额69.51亿元,为年计划49亿元的141.86%,较去年增长62.34%。
——营业收入49.5亿元,为年计划39亿元的126.93%,较去年增长28.71%。
——利润总额6436万元,同比增长12.56%。
——科技项目立项64项,完成了1225万元科技开发费的指标。
——竣工面积156.44万平方米,为年计划110万平方米的142.22%。
——实现了安全生产,未发生重伤及以上事故,未发生火灾事故。创建国家级安全文明标化工地1项、省级标化工地7项。
——获得实用新型专利21项、软件著作权2项;获山西省建筑业新技术应用示范工程10项;山西省建筑业绿色施工示范工程4项;省级施工工法11项,通过省级施工工法关键技术鉴定23项。
——获中国钢结构金奖1项、山西省钢结构优质工程金奖1项,获参建中国安装之星奖1项,获汾水杯奖2项,太行杯3项,获山西省优良工程5项,获山西省优质结构工程10项。
——确保刚性费用及时足额支付。各项社保统筹费已全部缴纳,当年不欠缴。职工工资按时发放,人均工资6.4万元,较去年增长10%;劳务费按施工进度支付,未发生群体讨薪事件。
——应收账款21.71亿,降低13.71%,应收账款周转率2.05次。
——竣工工程结算金额签认率63.9%。
集团获评“2018年度山西省优秀骨干建筑企业”;再次荣膺“中国工程建设诚信典型企业”,连续5年保持“中国工程建设AAA信用企业”资格;荣获“融媒体语境下企业文化和品牌传播创新优秀单位”“2018年度企业文化建设先进单位”称号。
2018年集团经营管理呈现以下特点:
(一)巩固传统业务优势,加快发展创新业务,企业经营行稳致远,转型发展持续深入
2018年,集团持续打造工程施工、房地产开发、基础设施建设投资、钢结构和装配式建筑等“四位一体”的商业模式,产业链优势进一步发挥。
集团科学研判市场,坚持“三提高一压降一杜绝”原则(即:提高优质PPP项目承揽量,提高政府和国有企业投资项目承揽量,提高工程总承包项目承揽量,压降中小地产商项目占比,杜绝承揽大额垫资项目),从根源上提高经营质量。市场开发额大幅增长,达134.7亿元,任务结构显著优化。新签合同中,政府及国有企业投资项目占比28.21%,PPP项目占比24.8%,房地产类项目占比从2017年的72.6%大幅下降到33%,市政公用及公路工程占比增长至9.56%。市场开发工作完成情况排在前列的单位有:第一分公司、第八分公司、晋城分公司。
充分发挥总承包特级、设计甲级的资质优势,实现了EPC工程零的突破和PPP项目质的提升。EPC工程合同总额达17.6亿元,PPP项目合同投资额82.52亿元,有力推进了集团向基础设施投资建设业务的转型。值得一提的是,大同市市本级棚户区改造PPP项目在集团和第二分公司的努力下,不仅实现了无担保融资,降低了经营风险,还树立了“以小投资撬动大项目”的成功范例。
组建投资事业部和建筑设计研究院,延伸转型发展的触角;成立海外部,积极办理相关资质,迅速培育专业团队,实现“搭船出海”到“造船出海”的转变,经营领域不断拓宽,战略布局持续推进。
(二)贯彻改革发展战略,制度体系不断建立健全,企业管理日趋科学化、规范化
为适应不断加快的转型发展步伐,集团“十三五”发展规划进行了较大调整,进一步明确了战略定位和发展目标,调增了各项经济指标,细化了实现目标的各项措施。
建立法人治理结构,健全管理体系制度。制定了董事会、监事会和总经理办公会的议事规则;编制发布了集团《部门考核办法》、《责任追究办法(初稿)》、《子公司管理办法(试行)》、《企业管理总手册》和各系统管理手册等,推进各项管理工作遵循现代企业制度的要求逐步规范。
对总部机关部门进行了职能整合与定位;对部分发展较慢、风险较大的基层单位进行了调整整合,着力解决“小而散”、“小而弱”的问题。第五分公司、第六分公司、太原分公司、晋广分公司、朔州分公司等单位争先发展,规模效益有了较大提升,进步较快。
着力推进压缩管理层级、减少法人户数工作,对第三层次改制中子公司股权结构不明晰的进行了规范。依托子企业铭轩建设公司、长晋建设公司,与长治上党区、高新区政府出资公司开展股权重组合作,盘活了低效资产,开拓了区域市场,实现了政企共赢。首丰公司增资扩股至1亿元,并更名为山西三建集团建设工程有限公司。
完成了收购“兴潞康”公司的后续工作。推动了项目规划变更,启动办公楼复建,拟安排部分基层单位入驻办公,充分利用该地块发展建筑相关产业。
分离企业办社会职能工作稳步推进。太原、晋城、长治家属区“三供一业”已与相关社会部门签订了分离移交协议,落实了部分移交改造资金。进行了医疗、教育机构分离移交摸底工作,制定了撤销职工医疗中心的方案。
(三)精耕楼盘品质,锻造国企品牌,房地产业务持续健康发展
集团充分发挥国有企业的品牌优势,坚持“慎拿地,高周转,保资金”的策略,地产业务持续健康发展,品牌效应逐步聚积。
2018年,房地产开发投资额达4.23亿元,较去年增长41%;销售额8.96亿元,同比增长180%;销售面积12.21万平方米,同比增长129%;实现营业收入5.66亿元,同比增长76%,保持了较高的盈利能力。
开发项目中,华苑东区、榆次欣鑫佳园小区现已竣工交付;晋中华苑学府开盘销售去化率达95%。
收购太原和风雅居项目原开发商恒运昌公司51%股权,项目更名为“和平里”。该项目的成功运作,使集团化被动为主动,成功实现了从施工方到开发商的华丽转身,为三建地产挺进省城太原打响了第一枪。集团携手京东房产和小米科技,启动和平里项目线上销售,开启了“线上下定,线下展示”、“实体样板间+VR技术实景展现”的“房地产+互联网”销售新模式。11月23日和平里线上开盘,短短半个小时成交率达73%,在太原地产界产生了轰动效应。
12月,集团以8640万元成功摘得晋城一宗50余亩的地块,可开发10万平方米的商住小区。集团将高起点规划,高标准建设,努力把这一项目打造成为三建地产的又一明星项目。
经过18年的发展,集团房地产业务已经日趋成熟,培养了一大批专业人才,形成了高素质的开发团队,积累了宝贵的经营管理经验。房地产开发为集团带来大量现金流,有力地促进了集团各项事业的发展。三建地产的品牌效应正在逐步形成,房地产开发作为集团第二主业的地位已经牢牢确立。
(四)强基固本多措并举,基础管理工作不断夯实
2018年,集团各系统围绕落实职代会提出的各项工作要求,分解责任目标,积极主动工作,推进精细化管理,取得了一定效果。
人才培养力度加大,职工素质有效提升。鼓励职工参加继续教育和执业资格考试,加大取证奖励力度,充实职业人才队伍。2018年通过一级建造师考试55人次(含增项16人),集团一级建造师总数将达到200人;2018年通过一级造价工程师考试5人,集团一级造价工程师总数将达到33人。集团修订完善了《员工薪酬管理办法》,合理化薪酬和绩效评价体系,持续提高职工收入。修订《中层领导选拔任用办法》,通过公开竞选的方式,选聘了长平分公司、大同分公司经理,并把在竞选中发现的人才相继推荐到路桥分公司和第二工程处担任经理,努力为更多年轻同志搭建发展平台。
资金有效管理,保障集团平稳发展。集团资金管理中心功能日渐完善,对全集团账户进行规范管理,有效监控。“资金池”现金流规模在银行融资授信和信用等级评定方面发挥了重大作用。投资管理部积极拓展融资渠道,保障了企业转型发展的资金需求。
项目管理规范有序,效果明显。集团强化“项目责任股份制”、“项目班子职业制”、“项目标准化”、“项目精细化”的“两制两化”管理,完善了项目管理、成本管理等制度,项目管理呈现“规模化生产、层次化管理、标准化现场、实用化投入”的新特点,涌现出以建安五分公司、长平分公司、第四分公司为代表的成本管控先进典型,以第一分公司、第十分公司、晋城分公司、第十六分公司为代表的项目现场管理先进典型。
劳务风险防范关口前移,管理扎实有效。劳务管理部牵头制定了《劳务资源库管理办法》,筛选合格劳务队实行等级管理,将劣质劳务队拒之门外;华瑞劳务公司紧紧围绕“农民工工伤保险参保率100%”和“农民工工资专户发放”两大任务,建立劳务用工数据库,实现动态管理,有效监督了劳务费发放,使劳务费纠纷大大减少。积极协调社会有关部门,实现了省内劳务费专户开户“一市一户”目标,简化了管理程序,降低了经营风险。
依法维权不折不扣,风险管控毫不放松。集团制定了《被诉案件管理办法》,规范基层单位债务管理,强化领导责任。法律事务部依法办理起、应诉案件,尽力避免被诉造成的负面影响。提高合同评审质量,严格做到合同预评审与正式评审相结合。加强履约过程管理,按月通报预警,提高项目管理人员的工程索赔意识。总承包分公司加强合作经营单位风险管控,处置了历史遗留问题,“防火墙”作用发挥明显。
(五)加强科技引领,科技兴企取得新进展
2018年,集团不断提升科技创新能力,加强技术人才培养,取得了一批科技成果,被长治高新区评为2017年度明星企业,获得了奖励和专利资助。
规范完善了集团内部施工技术标准,参与4项住建部建设领域工程规范的交叉审核,参编了住建部、山西省及建投集团等6部技术、质量标准,提升了集团的社会影响力。全年各分公司申报科技项目173项,建投集团批准立项64项。加强学术带头人队伍建设,并在职称评定、科技项目立项、关键技术评审方面发挥了重要作用。
加强与高校、研究院所等产学研合作,有效运用社会资源为集团技术创新服务,形成了一大批技术含量较高的中长期科研开发项目。与浙江大学合作的“常温无机防腐涂层新技术研发”项目取得很好效果,填补了集团在这方面的技术空白。
不断推进信息化建设,BIM应用初见成效。组织了6期BIM培训,举办集团首届BIM技术应用大赛,积极参与建设集团BIM大赛,取得好成绩,储备了一定数量的BIM人才。第一分公司财大项目BIM技术应用参加了工信部2018年BIM大赛,获评全国优秀作品。扩展了OA办公系统功能,研发应用了人力资源管理信息系统、合同履约管理信息系统,建立了劳务队信息化资源库,积极推进“筑服云”平台的配置和管理工作。
(六)企业文化建设持续推进,企业凝聚力不断增强
认真做好建投集团企业文化宣贯工作,内外宣传统一使用山西建投三建集团名称,提升员工认同感、荣誉感。通过《三建聚焦》、微信公众号和网站,广泛宣传集团改革新举措、发展新动态、员工新面貌,使广大职工以生动活泼的形式及时了解和参与企业经营管理。
集团派驻4名中层干部入驻繁峙县岗里村定点扶贫;资助了长治职业技术学院10名贫困学生;装配式构件分公司为平顺县石城镇东庄小学捐赠了价值2万余元的衣物和学习用品,履行了国有企业社会责任。
切实加强作风建设,解决“四风”方面存在的突出问题,实施了公务用车制度改革,对取消的公务用车进行了评估处置;以强化“三基建设”为抓手,着重抓了干部素质提升和项目党建,积极做好“省级文明单位”的迎检工作;召开了首届团代会,开展了丰富多彩的团青活动。
集团把“普惠职工”作为一项重要工作,持续提升职工的获得感和幸福感。党政领导用心倾听群众心声,帮助职工解决现实问题,赢得职工的信任和拥护。职工年收入保持10%的增速,按时缴纳社会保险,重启了停缴14年之久的住房公积金账户,使职工可以使用公积金贷款买房,为职工办了一件实事。党群组织关心关爱职工,充分保障职工各项权益,关注困难群体,为他们办实事解实忧,传递了企业的温暖。
各位代表,过去的一年,我们团结一心、迎难而上、苦干实干,实现了历史性的突破,在集团改革发展的新征程上奋力写下了浓墨重彩的新篇章。“百亿三建”目标的实现,是三千余名职工辛勤汗水的凝聚,也是对几代三建人不懈奋斗的致敬。在此,我代表集团为广大职工的勤恳付出和拼搏进取点赞,向关心支持企业发展的离退休老领导和职工家属表示衷心的感谢!
在欣喜于成绩的同时,我们还要清醒地认识到,集团经营管理短板和风险仍然存在,制约企业发展的突出矛盾急需解决。
一是应收账款居高不下,资金压力巨大,转型项目落地难,融资风险加大;
二是任务结构不平衡,新兴领域未有突破,多元化发展滞后,代表性业绩不足;
三是债务纠纷案件剧增,基层单位识别、防控法律风险的能力亟待加强;
四是人才结构性短缺问题仍然突出,员工业务素质和劳动效率有待提升,收入分配机制仍不合理,激励作用未能有效发挥;
五是效益增长落后于规模扩张步伐,利润转化率低;
六是粗放管理现象仍较普遍,精细化程度不高,科技创新驱动能力不强。
2019年,我们要下定决心,调动智慧,花更多精力解决这些问题。
二 2019年工作部署
2019年是集团实现百亿目标后继续向着更高目标发起冲锋的一年,是推进落实“十三五”发展规划的攻坚之年,更是全面实现集团做强做大做优目标的希望之年。这一年,我们将迎来新中国成立七十周年,我们要以百倍的热情推进集团各项工作,顺利实现既定目标。
2019年的工作思路是:以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,深入学习贯彻党的十九大和中央经济工作会议精神,紧紧围绕集团发展战略,创新发展理念,树立雄心壮志,确定赶超目标,继续壮大经营规模,保持高质量发展,培育全方位服务能力,力争在两年内经营总额突破百亿,综合实力跻身建投集团系统前列,实现“三建崛起”宏伟梦想。
2019年主要发展目标是:
合同(投资)额:确保150 亿元,力争165亿元。
经营总额:确保80亿元,力争90亿元。
营业收入:确保60亿元,力争66亿元。
竣工面积:确保120万平方米,力争160万平方米。
利润总额:确保1亿元。
应收账款周转次数3.0次,其他应收款降低率10%。
竣工工程技术资料归档及时率85%以上。
建设工程施工合同进度款达标率60%。
科技开发费2000万元。
工程质量:单位工程竣工交付合格率100%,创汾水杯奖2项,省优工程4项,省优质结构工程3项,太行杯奖2项,国家级QC成果2项,创国家优质工程最高奖1项。
安全消防目标:遏制一般事故,杜绝较大及以上事故;创国家级安全生产标准化工地 1项、省级安全文明标化工地8项。
竣工工程结算金额签认率60%;结算确权完成率80%。
刚性费用支付率100%,在岗职工平均工资6.9万元/人·年。
为实现以上目标,我们要重点做好以下六个方面的工作:
(一)优化产业结构,促进产融结合,努力打造集团发展新局面
深耕大市场,继续抓好市场开发工作。紧跟国家政策性导向,紧盯政府扶持的项目,如公租房、棚户区改造、环境治理等,紧盯大型国企投资的集群类项目,进一步增大市政、国有投资及政府项目在市场开发总额中的占有比例。
积极主动与财政收入好的县、区政府沟通,复制铭轩公司、长晋建设与长治上党区、高新区政府合作的政企双赢的成功模式,深度占领传统市场,撬动更大市场份额。
要加大对市场开发的战略管控,除任务结构外,还要关注区域布局,利用大同棚户区改造的宝贵契机,充分打开集团的“北大门”。投资事业部要积极和政府部门沟通,紧抓后续项目机遇,内部挖潜,力争在原有施工任务额度的基础上,新增15亿元的合同额,还要争取承揽5000万元的设计任务。晋城地区分公司要稳步开拓,守好集团“南大门”。同时着眼全省,深耕细作,对省内市场目前较为薄弱的地区保持密切关注,补齐市场区域拼图的空白。充分珍惜“走出去”成果,天津、四川、海南分公司要想方设法利用当地人脉、采用联合经营的方式打开政府、国有投资市场,改变单一承建地产项目的局面,逐步稳固阵地,努力突破。总承包分公司要充分利用自身的一些全国性资源,采用更为灵活的模式,为集团逐步布局全国市场摸索经验,力争在今年布局一两个省外分公司。
要继续利用好建筑特级和设计资质,引导建设单位以EPC模式发包。建筑设计研究院要配合各单位做好EPC项目的前期规划和服务工作。市场规模扩大的同时,要把好合同评审关,实现高质量发展。谨慎承揽房地产类项目,决不允许在集团三令五申的情况下,继续承接大额垫资的房地产项目。
承接高质量、低风险的PPP项目。PPP模式在经历这一两年的发展高峰期之后,会进入一个低谷期。随着建投集团PPP负面清单的出台,对一些财力不足的县级PPP项目禁止合作,我们今年对PPP项目只安排了10亿元的指标。要择优选取投资成本相对较低、投资前景好、投资回报率高的PPP项目,有条件、有选择性地承接一些收益高、融资不需担保的项目,如市级财政或全国百强县的项目。目前我集团承接的大多是县级财政项目,这些项目在融资时大都需要企业担保,由于集团担保能力有限,因此在没有其它担保方式补充之前,要适当踩一踩PPP项目的“刹车”。
打造三建地产品牌,稳步扩大房地产投资规模。自和平里项目上线以来,取得了不俗的成绩,赢得了不少的关注度。要把握机会,打造三建地产在省会城市的口碑和品位,要让业主感到国企品质,物超所值。精心规划好晋城项目的开发,力争从拿地开始10个月之内实现现金回流。今年地产投资安排了20亿元的指标,要争取在太原和长治这两个老根据地拿一两个项目,同时也可以选取两三个销售前景好的县、区投资一些地产项目。但地产投资一定要“稳”字当头,我们应清醒认识到,集团房地产业务的资金实力、管理水平,底子都还比较薄弱。要充分做好市场调研,正视投资风险,坚持“慎拿地、快周转、保资金”的策略,尝试以项目收购、股权并购、增资扩股、合作成立项目公司等模式进行合作开发。稳步扩大规模,使地产板块成为重要的利润增长点。
积极探索参与产业基金,从而拉动市场规模。摸索产融结合的新路子,尝试PPP项目和地产项目之外,以投资拉动主业的新模式。主动跟进与地方政府、基金公司、投资公司等共同成立专项产业基金,撬动更大的市场份额。
紧跟建投集团海外发展总体战略安排,适时出击海外市场。加速培育专业团队,定位目标区域市场,大力拓展海外业务,在春节复工后迅速完成援外项目资质的办理,实现“搭船出海”到“造船出海”的转变。要创新海外劳务的组织模式,可以组建一部分自有班组,带动第三国劳务,降低人工成本。逐步增强海外竞争力,使海外业务成为集团新的利润增长板块,实现海外市场开发连年翻番的目标要求。
(二)建立完善有效的管理体系,为战略目标的实现提供有力保障
集团完成公司制改制后,初步建立了相关的管理制度,但目前企业管理架构未有更新。2019年要通过机构整合、工作流程梳理、绩效考核执行、薪酬体系设计、激励机制建设,来构建集团的创新管理机制,为战略目标的实现提供强有力的保障。
一是高起点规划企业发展战略。“百亿”目标仅仅是实现“三建崛起”梦想的第一步,我们今后三年的目标是持续壮大经营规模,使经营总额早日突破百亿,实现“双百亿”的目标,提高发展质量,提升综合实力,从“跟跑”到“并跑”直至“领跑”,进入建投集团前列,成为省内有较强影响力的建设企业集团。集团今年要继续与时俱进地调整“十三五”发展规划,并依据总体原则继续规划好具体的发展战略和保障措施。
二是动态调整,做好分公司的梯队建设。集团的总体思路是:第一梯队分公司的经营规模要大、综合实力要很强、数量要少,要像标杆一样在各方面引领其他分公司健康发展;第二梯队分公司经营规模中等、综合实力较强、数量要多,是集团完成指标的重要支撑;第三梯队分公司经营规模小、综合实力一般、数量也要少,属于孵化阶段,要在两到三年的孵化期后进入第二梯队。梯队每年调整一次,分别依据上交利费、上交资金、经营总额、合同额从高到低排名。今年初步确定6家第一梯队分公司,满足上交资金600万以上、经营总额3亿元以上、合同额5.5亿元以上的条件。其中第一分公司、第二分公司的合同额10亿元,经营总额5亿元。下一步集团将对第一梯队的分公司经理给予一定的优于其他分公司的政治待遇和经济待遇。
三是建立高效的融资体系。集团今年将把融资的职能划入资金管理部,配备足够的专业人员,统一对外做好集团PPP项目、地产项目及流动资金的融资工作。资金管理部要经常组织从业人员参加培训、对标学习、定期与金融机构专业人员沟通交流等,提升本身的专业水平,熟悉更多的金融产品,掌握更多的金融工具,除现有的融资模式外,依托PPP项目、房地产开发项目逐步引入ABS、ABN、信托基金、风险投资基金、发行企业债券等新的产融结合的方式,有效降低融资成本,形成银行、信托、基金、保理、融资租赁等多种形式并存的、还款周期错峰搭配的融资体系。要理性融资,建立有保障的偿债机制,实时监控短期、中长期债务融资,做好流动资金使用规划,确保资金良性循环。
四是建立严密的资金管理体系。加强资金管理,合理规划经营资金;持续推进资金集中管理,优化专项资金,积极盘活存量资金,提高使用率;细化资金支出标准,从严设定资金支出预算,压缩低效支出。严格带息负债管理,严防重大财务危机和现金流风险,维护资金链安全;实行账户专人管理,全面清理“僵尸账户”,对合作单位账户实行双控管理,严格新增账户审批。加大应收账款清收力度,缓解资金紧张,降低经营成本。
五是加大对投资项目的过程监督和结果考核。目前随着集团投资项目的增多,原有的考核标准已经不能满足新形势下的要求。今年要由投资管理部牵头,制定一系列的管理办法,保证每项投资不仅有收益,而且不能低于可研报告中的预期收益。
对房地产投资项目,不仅要和地产公司签订经营目标责任状,还要针对项目逐个签订项目经营目标责任状。投资管理部与房地产开发处对确定投资的项目,要在可研报告的基础上,编制成本计划,对各项费用支出实行预算管理,严格控制费用支出。需要突破预算的,要由投资管理部审核,经集团分管领导和主要领导审批后调整预算。项目经营目标责任状中要确定具体的考核指标,重点对项目的利润总额、各项费用支出预算、投资回收期、销售节点、现金流回正的节点、利润和资金的年度分解指标等进行明确。对房地产开发处年度费用支出,实行预算管理,要由房地产开发处编制支出计划,经集团投资管理部和相关领导审批后,由集团依据预算划拨。对PPP项目,也要与每个SPV公司签订经营目标责任状,重点关注建设期的期限,规定的建设期内的利息是由政府支付的,因社会资本方原因造成的建设期延长,政府是不负担利息的;对SPV公司的各项费用支出也要实行预算管理,由投资事业部编制,经集团投资管理部审核及相关领导审批后执行。运营期要关注运营绩效考核,避免运营不达标的风险。投资项目作为集团的重要利润来源,一定要加强过程管控,今年投资管理部要牵头按季度召开投资例会,集团董事长、总经理、分管领导、相关部门、房地产开发处领导、投资事业部及SPV公司的负责人参加会议,通过分析季度目标的完成情况,及时采取应对措施,保证年度目标的实现。
六是强化风险管控体系建设。高度关注风险防控问题,不断完善风险防控体系,实行风险清单管理,做好风险预控和应急响应。集团总部职能部门要对各自面临的风险了然于心,制定相应措施。要运用信息化等技术手段提高风险预警能力。尝试在较大的分公司设置1名专职法务工作人员,做好涉法涉诉风险的预防和处置工作。
(三)坚持“人才强企”理念,改革薪酬管理制度,切实加强人力资源管理
功以才成,业由才广。人才是企业振兴发展、崛起做强的根本性资源。我们要搭建有利于各类人才脱颖而出、尽展其能的平台,努力营造敢于担当、容错纠错的浓厚氛围和干事创业、攻坚克难的良好环境。
一是要创新薪酬管理制度。2019年要进一步完善集团薪酬管理制度,调整、制定房地产开发处和投资事业部及SPV公司的年薪考核办法,要具有科学性、导向性和可调节性。各单位当年安全、成本、清欠、创优等各项工作完成情况必须与领导年薪密切挂钩,对于严重亏损,对集团声誉和品牌形象造成恶劣影响的单位负责人,及时降薪降职或免职。
要结合绩效考核增加基层员工的收入,让每一位爱岗敬业的员工有切实的获得感。要倾向一线职工,尤其是外阜单位职工。不能只靠远征费来实现工资差异,要研究制定外阜职工的购房补贴,保证职工的稳定。要保证新入职员工的基本生活开销,各单位要保证新入职员工一年内工资按月足额发放,为企业留住人才。
二是建立人才库,实现人才有序流动。加强后备管理人才队伍建设,有意识地从一线和关键岗位人员中发现和培育一批年纪轻、有热情、善创新、敢担当的同志充实到后备人才库,并委以重任,避免管理人才出现断层。畅通人才晋升通道,丰富发现人才的方式和手段,加快形成有利于优秀年轻干部健康成长、脱颖而出的良好环境和体制机制。建立人才正常有序流动机制,实行轮岗制度,打破单位建制限制,在全集团范围内综合调配。
三是加强人才培养工作力度,合理引进专业技术人才。进行人才分级分类培训,合理规划人才布局,有计划、有步骤地引进专业技术人才,培养一支具有企业责任感、素质优良、具备较强竞争力的人才队伍。
(四)狠抓安全生产,推进精细化管理,强化成本管控,促进经济效益持续提升
一是以铁的制度狠抓安全生产工作。全面落实安全生产主体责任,继续完善细化安全管理制度,确保落实。对存在严重安全隐患的项目必须停工整改,出现安全事故的严肃追究相关人员责任。继续完善安全事故应急救援方案编制和救援演练,切实增强施工项目管理人员应急处置能力。积极推动安全管理信息化工作,主动探索更为先进的远程视频监控与安全隐患报告—整治—核查联动机制,将外阜施工项目及重点管控项目纳入总部有效监管视线范围。
二是深入推进项目精细化管理。重点加强项目的合理授权及考核工作,做到责权利对应,实现工程项目经营管理的创誉创效目标。规范和加强工程分包管理,对内部工程分包实行登记管理;对超越企业施工资质等级,或内部专业分公司施工能力无法满足的专业工程分包,实行审批管理和审核管理。加强项目现场文明施工、扬尘治理、安全、质量、成本、资金回收情况的监控。对竣工项目进行跟踪管理,工程管理部建立台账,对其交工验收、竣工结算、资金回收、项目兑现、保修期保修等进行后续监控。
三是加强生产要素集中采购工作。充分利用建投集团筑服云采购平台,首先推进基层单位主要物资的集中采购,尝试推进集团层面在重点项目主要物资的集中采购,收回项目部对大宗物资的采购权。对施工装备、机具租赁业务进行整合,形成统一的内部租赁市场,提高设备租赁调配能力。支持并依托集团子公司——山西承天设备租赁有限公司进行资源整合,打造集团垂直运输设备租赁平台,最大程度降低租用外部不合格设备造成的巨大风险。
四是加强成本管控,提升经济效益。分公司要发挥好成本总控职能,实施全过程成本控制,严格按《项目责任股份制经营目标合同书》划分的项目、分公司收入分别进行核算,不允许分公司挤占项目成本,不允许项目成本出现亏损。继续树立“企业管理的重心在项目,项目管理的重心在成本”的理念,逐步形成“集团是资金管理中心,分公司是利润管理中心,项目是成本管理中心”的管理体制。集团定期对基层单位机关成本、项目累计成本情况进行核查,按照利费核收办法收取基层单位利费。
(五)推动科技创新和工程创优,为提升企业核心竞争力发挥引擎作用
要适应建筑行业发展趋势,制定引领企业发展的科技创新规划,加大科技投入,支持重点科技项目,深入挖掘一批技术含量较高的中长期科研开发项目。做好科技项目开发经费加计扣除工作。
鼓励申报国家专利、施工工法等科技成果,推动科技含量增加和成果转化,加强内部推广应用,促进生产力发展。建立科技成果转化管理机制,对成效显著的科技成果转化项目给予奖励。
建立内部技术专家队伍,培养一批在工程技术方面具有较高水平和业务能力,专业理论和实践经验丰富,能够解决工程实际技术问题的工程技术专家,为提升集团整体技术实力提供人才支撑。
加强施工技术档案管理,培养一批素质高、业务能力强的资料员,规范施工资料的填写、管理和归档,形成真实完整有效的施工资料档案,经得起历史检验。
坚持“百年大计,质量第一”的方针,建立自我完善、持续改进的质量管理机制,严格执行相关质量标准,通过科学有效的管理来实现低成本创优。严格落实质量终身负责制,未达质量要求的,严肃追究相关人员的责任。
深入推进信息化建设,促进信息化与日常管理工作的紧密融和。完善信息化软硬件建设,在重要的管理环节要通过大数据分析提供决策依据。加大BIM技术应用力度,制定企业BIM应用标准,建立协同管理平台,大力培养一批有较强实战能力的BIM专业人才和领军人物,稳步提高集团BIM技术应用水平。
(六)加强企业文化建设和作风建设,为实现“三建崛起”梦想提供精神动力
继续认真做好建投集团与集团文化的融合对接工作,充分体现三建集团的文化品味。积极培养文化传播骨干,提升集团品牌影响力和社会美誉度,充分展现转型发展进程中的新局面、新作为,紧紧围绕改革发展大局,借助各类社会活动和主流媒体持续营造旋律正、声音响、导向清的文化氛围,年内要制作完成集团改革发展相关系列主题宣传片。
继续营造浓厚的文化氛围,打造学习型组织,培养知识型员工,不断提升广大职工干事创业的能力。
进一步创新开展廉政文化建设,切实加强领导班子建设和干部队伍作风建设,营造风清气正的发展环境。集团各级领导和经营管理者要以敢闯市场的胆气,敢于担当的勇气,不断凝聚起广大职工的人气,讲好三建故事,办好改革发展的大事,共筑“三建崛起”的宏伟梦想。
群团组织要充分发挥自身优势,继续开展好各项工作,培育先进典型,弘扬新风正气,为集团高质量发展助力加油。2019年,集团将继续把“普惠职工”作为一项重要工作,继续提高职工收入,解决现实问题,让广大职工分享企业发展红利,持续提升职工的获得感、幸福感和荣耀感。
各位代表,同志们!
艰难困苦,玉汝于成。回望山西三建最近五年的发展轨迹,集团以每年两位数的增速保持了快速增长,综合实力持续提升,社会地位和形象得到了广泛认可,山西三建的品牌已响誉三晋大地并扬名渤海之滨、天府之国。实现“三建崛起”的宏伟梦想是一场接力跑,我们要一棒接着一棒跑下去,每一代人都要为下一代人跑出一个好成绩。我们没有理由满足于现状,没有理由躺在功劳簿上沾沾自喜,没有理由松口气、歇歇脚。在新的一年里,我们要以更加坚定的信念,更加昂扬的斗志,更加饱满的精神状态挑战更高目标,快步赶超,为实现“三建崛起”的宏伟梦想而努力奋斗!
新春佳节即将来临,在此祝各位代表,并通过你们向全体职工和广大职工家属致以新春的问候,祝大家新年快乐,事业进步,阖家欢乐,万事如意!谢谢大家!